Uitdagingen omzetten in kansen: het COZI‑model, een nieuwe dynamiek voor de zorgsector

Heal Workplace Experience
Jan. 23, 2026

Wie in de zorg werkt, kent het gevoel beslist: je wil een verschil maken met wat je doet, maar meer dan eens lopen je goede bedoelingen onderweg vast in belemmeringen en frustratie. Om daar verandering in te brengen distilleerden onderzoekster Sarah Verreyken en haar team een holistisch maar vooral handig model dat effectieve positieve verandering wel een kans geeft.

“De zorgsector telt heel wat enthousiaste mensen die met hun inzet en overtuiging zowel de zorgvragers als hun team en hun organisatie willen vooruithelpen”, begint klinisch orthopedagoge en psychotherapeute Sarah Verreyken die vandaag als onderzoekster en lector aan de AP Hogeschool in Antwerpen werkt.

“Er worden met dat doel voor ogen ook tal van actieplannen opgemaakt, maar al te vaak botsen die op allerlei hindernissen waardoor er niets van in huis komt.” Gevolg: alle goede bedoelingen en energie ten spijt, is er te veel inefficiëntie in de zorg.

Terugkerende obstakels voor positieve verandering in de zorg

“Dat zette ons aan het denken: hoe komt het dat al die inspanningen vastlopen?”, aldus Sarah. Samen met haar team voerde ze een groot aantal diepte-interviews met de verschillende betrokken partijen. Daaruit kwamen meerdere terugkerende knelpunten naar voren die verandering in de weg staan: uitspraken zoals “Ja, dat zou anders moeten, maar ik durf dat niet.” Of “Ik ben daar nog te jong voor, ik mis de competentie.”. Maar ook het omgekeerde: “We hebben dat altijd zo gedaan”. En verder “Dat zou mijn leidinggevende moeten opnemen. ” of “Dat gaat veel te lang duren en het past trouwens niet in de visie van de organisatie”. Een bonte verzameling dus.

Twaalf spanningsvelden

“Uiteindelijk zijn we al die argumenten gaan filteren en clusteren in holistische modellen. Daaruit hebben we twee assen gedistilleerd: je hebt enerzijds de as van het collectief versus het individu, anderzijds die van wat zichtbaar is en wat onzichtbaar. Samen vormen ze het COZI-model (Collectief – Onzichtbaar – Zichtbaar – Individueel) met vier kwadranten: gevoel, gedrag, systeem en cultuur. Het model toont hoe mensen en organisaties voortdurend bewegen tussen wat leeft binnenin en wat zich afspeelt in het grotere geheel.

Rond die vierdelige kern zitten bovendien drie ringen. “Die van de zorgvrager, die van de zorgverlener en die van de organisatie. Zo krijg je twaalf gebieden waar spanningen kunnen ontstaan”, vervolgt Sarah. “Als je dat kader gebruikt voor een concreet probleem, verruimt dat je visie en zie je dat een bepaald knelpunt vaak verband houdt met een of meerdere aspecten in de drie ringen.”

Het COZI-model leert zorgverleners met andere woorden om hun beeld niet te vernauwen onder druk, maar net breder te kijken. “We hebben de neiging om een cliënt die moeilijk doet een ‘lastige zorgvrager’ te noemen, of een leidinggevende die vraagt om iets te veranderen een ‘veeleisende baas’. Maar vaak zijn die situaties spiegels — ze tonen wat er onder de oppervlakte leeft en vertegenwoordigen punten waar groei door verandering mogelijk is.”

Loading component...

Ondertussen wordt het COZI-model uitgerold binnen verschillende zorgorganisaties. “Er lopen trajecten binnen de jeugdzorg en het OCMW en ik ben bezig de vertaalslag naar het onderwijs te maken. Bij de plannen inzake inclusief onderwijs zal het ongetwijfeld zijn nut bewijzen.”

Meer info

Loading component...

De zorgsector in een complexe sociale context

De maatschappelijke context van de zorgverlening is immers allesbehalve eenvoudig. “We zitten in een samenleving die nog nooit zo snel is gegaan, waarin mensen zich als nooit tevoren moeten bijscholen, met middelen die soms echt krap zijn. Bovendien worden dingen nogal gedragsmatig bekeken, waardoor we soms niet de volledige persoon of het volledige systeem mee in beeld nemen. In die context hoop ik dat we als zorg kunnen groeien door in te zien dat wij zelf een hele grote sleutel in handen hebben, dat we effectief in de mogelijkheid zijn om onze eigen organisaties te transformeren. En dat we ruimte laten voor het menselijke.” Nobeler wordt het vak niet.